여러분 안녕하십니까? 이 시간은 서비스 마케팅 시간이죠. 서비스 마케팅 1주차, 서비스의 이해에 대해서 우리가 알아보는 시간을 갖도록 하죠. 1주차 1교시는 서비스의 성향, 서비스의 특성, 서비스의 정의, 개념에 대해서 알아보는 시간을 갖도록 하겠고 2교시에는 서비스의 경제. 3교시에는 서비스의 구상, 이런 순서로 알아보는 시간을 갖도록 하겠습니다. 하나하나 살펴보도록 하죠. 먼저 1교시 학습목표를 보시면 서비스의 개념이 무엇인지, 서비스의 정의를 우리가 설명할 수 있도록 하는 것이 되겠고요. 두 번째는 서비스의 경제학적 차이와 경영학적 차이를 비교할 수 있는 것이 되겠습니다. 세 번째 학습목표는 서비스의 특성과 대응 전략을 이해할 수 있는 것이 학습목표가 되겠습니다. 1교시 학습 내용을 보시면 서비스의 정의와 특성, 위기, 이런 순서로 여러분들에게 설명을 드리도록 하겠습니다. 이 시간 우리가 수업을 들으면서 생각해보기를 보시면 먼저 과연 서비스는 무엇인가? 서비스를 어떻게 정의내릴 수 있는가에 대해서 우리가 생각해볼 필요가 있겠고 두 번째는 서비스 지향적 태도는 무엇인가? 즉, 서비스 지향적 사고방식이란 무엇인가? 세 번째는 서비스의 특성이란 무엇인가? 네 번째는 서비스의 위기는 왜 발생하는가에 대해서 한번 생각해보는 시간을 갖도록 하겠습니다. 서비스의 정의부터 살펴보시면 여러분들, 아마 지금 나와 있는 교재, 교안에 나와 있는, 화면에 나와 있는 내용을 많이 들어보셨을 겁니다. 예를 들면 이 호텔 직원의 서비스는 매우 감동적이다. 혹은 이 제품 구입을 할 때 이 크리스털 용기는 서비스로 드립니다. 라든지 혹은 본 제품의 구매 고객께는 1년간 완벽한 서비스를 보장합니다. 혹은 이 뷔페 레스토랑은 맥주가 무한 리필 된다. 무한 제공됩니다. 라는 이런 이야기를 많이 들어보셨죠? 우리가 일상에서 흔히 서비스를 일컬을 때 사용하는 말들이 바로 지금 여기 여러분들에게 제시되는 이런 용어들인데 이 용어들은 지극히 제한적인 의미로 쓰인다고 볼 수 있겠죠. 예를 들면 맥주가 무한 제공된다든지 혹은 크리스털 용기가 서비스로 제공된다는 것을 보면 이 서비스는 어떤 제품을 구입할 때 무상으로 함께 제공되는 것을 의미한다고 볼 수 있겠죠. 이와 함께 누군가에게 서비스를 한다. 이런 의미는 상대방에서 봉사를 한다는 의미로 우리가 이해가 되겠죠. 그런가하면 구매 후에 여기 나와 있다시피 1년간 완벽한 서비스를 보장한다는 의미가 있는데 대게 판매한 제품을 유지, 보수, AS가 되겠죠. 이러한 일을 무료로 해준다는 의미가 되는데 이와 함께 또 호텔 직원의 서비스는 매우 감동적이라는 얘기도 바로 뭐냐면 어떤 손님을 대하는 자세와 태도가 매우 좋다. 그런 의미로 보여줄 수 있겠죠. 이처럼 우리가 일상생활에서 무심코 사용하는 이런 서비스라는 용어는 대개 우리가 어떤 대가를 지불하지 않아도 주어지는 부수적인, 보조적인 어떤 중심적인 가치가 아닌 그런 의미로 사용되는 것이라고 볼 수 있겠죠. 따라서 그런 의미로 사용되는 서비스는 여기 나와 있다시피 좀 제한적인 의미로 사용되는 서비스다. 이렇게 볼 수 있겠죠. 그렇다면 서비스는 우리가 이 시간 우리가 서비스 마케팅에서 배우는 이 서비스는 과연 어떤 의미로 우리가 해석을 해야 될 것인가? 즉, 서비스의 진정한, 근본적인 의미는 어떻게 정의를 내릴 수 있는가를 살펴볼 필요가 있겠죠. 먼저 이 서비스는 경제학적인 정의가 있고 두 번째는 경영학적인 정의가 있는데 경제학적인 정의를 보시면 서비스는... 서비스를 경제학적인 정의에서는 용역으로 이해를 하고 있는데요. 유형재인 제품과 구분되는 것으로 간주를 해서 용역으로 이해를 하고 있는데 여러분도 아시겠지만 고전 경제학자인 아담 스미스는 서비스 노동이 부를 창출할 수 없기 때문에 비생산적 노동으로 간주를 했죠. 왜냐면 비물질적인 것은 아무래도 뭐가 안 돼요? 복원이 안 되죠. 저장이 안 된다는 말이죠. 보관이 안되고 저장이 안 되기 때문에 이 서비스는 부가 아니다. 부가 아닌 것으로 생각했기 때문이란 말이죠. 세이라는 경제학자는 서비스를 효용이라는 개념을 사용해서 소비자에서 효용을 주는 모든 활동은 생산적이라는 논리로써 서비스를 비물질적 재화다. 비물질적 부라고 정의를 내렸죠. 이후에 많은 학자들도 이러한 논의에서 크게 벗어나지 않았는데 결국 경제학에서 정의를 하는 서비스란 무엇이냐면 비생산적 노동, 이와 함께 또 비물질적인 재화, 이렇게 정의를 해볼 수 있겠죠. 그러면 경영학적인 정의에서는, 경영학적인 관점에서는 서비스를 어떻게 정의를 내리고 있는가? 먼저 미국의 America Marketing Association에서는 1960년대 서비스를 어떻게 정의 내렸냐면 서비스를 판매 목적으로 제공되거나 또는 상품 판매와 연계하여 제공되는 모든 활동, 편익, 만족으로 이 서비스를 정의 내렸죠. 이와 함께 여기 나와 있다시피 라스멜이라는 학자는 어떻게 정의를 내렸냐면 여기 나와 있다시피 서비스를 시장에서 판매되는 무형의 상품으로 정의를 했죠. 즉, 무형과 유형의 기준은 손으로 만질 수 있느냐, 없느냐의 여부에 따라 구분을 했다는 말이죠. 그리고 여기 나와 있다시피 레빗이라는 학자는 또 어떻게 구분했냐면 서비스를 인간에 대한 봉사로써 보는 것이 기존의 통설이라고 전제를 하면서 현대의 서비스는 이런 전통적인 발상에서 탈피해서 인간이 제공하는 서비스를 인간으로부터 분리해야 한다고 주장을 했었죠. 이렇게 다양한 형태로 경제학적인 정의라든지 경영학적인 정의에도 나와 있다시피 다양한 형태로 서비스에 대해서 정의를 해왔었는데 그러면 정말 서비스는 무엇인가? 우리가 서비스 마케팅에서 이 서비스를 배우고 있는데 서비스 마케팅에서의 서비스는 무엇인가? 여러분도 아시겠지만 서비스는 어떻게 보면 고객과 서비스를 제공하는 제공자와의 상호작용을 통해서 일어난다고 볼 수 잇겠죠. 즉 여기 나와 있다시피 고객과 기업과의 상호작용을 통해서 고객의 문제를 해결해주는 일련의 활동이라고 우리가 서비스를 볼 수 있다는 말이죠. 왜냐면 여러분도 아시겠지만 많은 경우 서비스는, 좀 전에도 말씀드렸다시피 고객과 서비스 제공자와의 어떤 상호작용을 포함한다고 볼 수 있겠는데 여러분도 아시겠지만 요즘에 보면 많은 가전제품을 우리가 쓰지 않습니까? 그런데 우리가 냉장고라든지 혹은 다양한 가전제품을 사용할 때 우리가 이런 것이 고장 났다. 여러분이나 제가 사용하는 가전제품이, 전자제품이 고장 났을 경우에는 어떻게 해요? 이것을 수리를 맡기죠. 그래서 수리를 하는 기간 동안에는 어떻게 돼요? 수리를 하는 기간 동안에는 우리가 그 옆에 있지 않지만 수리가 끝나서 그 제품을 우리가 가져오는 과정에서는 어떻게 돼요? 아무래도 서비스 제공자와 우리가 함께 상호작용한다는 말이죠. 즉, 다른 말로 표현하면 서비스에는 반드시 고객과 서비스 제공자와의 상호작용이 항상 존재한다고 볼 수 있는 것이죠. 따라서 그런 관점으로 볼 때 고객과 기업과의 상호작용을 통해서 고객의 문제를 해결해주는 일련의 활동을 서비스로 정의를 내리고 있는 것이 작금의 현실이고 따라서 서비스 산업뿐만 아니라 모든 서비스는 제조 산업 서비스 산업뿐만 아니라 제조 산업에서의 서비스 활동까지 포괄하는 개념으로 우리가 서비스를 이해하시면 되겠다. 여러분들에게 말씀을 드립니다. 그러면 좀 전에 서비스란 고객과 서비스 제공자와의 상호작용을 통해서 고객의 문제를 해결해주는 일련의 활동이라고 말씀을 드렸는데 그러면 여기서 중요한 키포인트는 상호작용, 상호작용이 되겠어요. 이 상호작용, interactive communication, interactive relationship, 이런 것이 되겠는데 이 상호작용이 서비스 지향이가 되기 위해서는 어떻게 될 것인가? 한번 같이 살펴보시면 상호작용이 서비스 지향이 되기 위해서는 먼저 상대방의 마음을 향해야 되겠다. 즉, 단순히 상품이나 서비스를 제공하는데 그치지 않고 그것을 통해서 고객에게 어떤 만족감을, 어떤 감동을 줄 수 있느냐 하는 것을 생각하는 것과 같이 고객의 마음을 상대로 일을 해야 되겠다. 그래서 그러기 위해서는 서비스를 제공하는 사람은 항상 긍정적인 생각과 말과 행동을 보여줘야 되는 것이 진정한 의미의 상호작용이라고 볼 수 있는 것이죠. 따라서 진정한 서비스는 절대로 뭐라고 말하지 않는다? No라고 말하지 않는다. 예를 들면 찾는 제품이 없다. 그럴 때도 절대로 no라고 말하지 않고 호텔의 객실이 모두 찼을 때도 no라고 말을 하지 않는다. 혹은 또 비행기 이륙 시간을 늦춰달라는 요구를 해도 절대로 no라고 말하지 않는다라든지 또 예산에 맞지 않는 이벤트 요청이 있을 때도 절대로 no라고 말하지 않는다. 예를 들면 여러분들, 찾는 상품이 없다. 상품이 없다고 no라고 말할 것이 아니라 찾는 상품을, 고객이 찾는 상품이 비록 여기는 없더라도, 여러분들 점포에는 없더라도 어딘가 있을 곳을 여러분들이 찾아서 고객에게 정보를 알려주거나 혹은 고객이 그 제품을 찾는데 많은 도움을 주거나 이런 것이 일종의 no라고 말하지 않는 서비스라고 볼 수 있겠죠. 그것이 진정한 의미의 서비스 지향적인 상호작용이라고 볼 수 있는 것이죠. 이 서비스는 다양한 특성이 있는데 네 가지 면의 특성이 있다고 볼 수 있겠습니다. 첫째는 무형성, 두 번째는 비분리성, 세 번째는 이질성, 네 번째는 소멸성, 이렇게 서비스에 대한 다양한 특성이 있는데 하나하나 우리가 살펴보도록 하겠습니다. 서비스의 특성을 살펴보시면 먼저 무형성부터 보실까요? 무형성은 뭡니까? 볼 수도 만질 수도 없죠. 그렇죠? 그렇지만 느낌은 가질 수 있다. 예를 들면 서비스는 서비스와 서비스 대상간의 어떤 상호작용이기 때문에 형태도 없고 맛을 볼 수도 없죠. 감촉을 느낄 수도 없죠. 소리를 듣거나 냄새를 맡을 수도 없습니다. 따라서 서비스의 가치는 여기서 소비자의 경험이라든지 신뢰, 표현이라든지 느낌 등과 같이 추상적이고 주관적인 기준에 의해서 판단된다는 말이죠. 두 번째 특성은 뭐냐면 행위 또는 과정인데 형태가 없는 활동이라는 말이죠. 즉, 서비스 자체로는 존재할 수 없죠. 그래서 서비스 주체와 서비스 대상과의 상호작용을 수반하는 행위로써 정적인 상태로써의 재화와는 달리 서비스는 어떤 특성을 갖는다? 그렇죠. 움직이는, 동적인 특성을 갖는다는 말이죠. 즉, 서비스가 일어나게 되는 시점부터 동적인, 움직이는 특성을 갖는다고 볼 수 있죠. 그리고 또 서비스는 이질적인 특성을 갖는다고 말씀드렸죠. 이질성이다. 즉, 제공되는 서비스는 누구에게도 같을 수 없다는 말이죠. 아무래도 서비스는 생산이라든지 분배의 과정에 사람이 개입하기 때문에 근본적으로 이질성을 가질 수밖에 없죠. 같은 사람이라도 그 사람의 상태가 어떤 상태냐? 기분이 좋은 상태인지, 나쁜 상태인지, 컨디션이 어떤지에 따라서 서비스가 달라지게 나타나고 서비스를 받는 사람이 과연 어떤 사람이냐에 따라서 여러분들, 우리나라 속담에도 그런 게 있어요. 가는 말이 고아야 오는 말이 곱다. 오는 말이 고아야 가는 말이 곱다. 서비스 제공자 입장에서 서비스를 받는 사람의 태도가 어떠냐에 따라서도 서비스가 달라질 수 있겠죠. 따라서 어떤 고객에게 제공한 서비스를 다음 고객에게도 정확히 똑같이 제공하기가 어렵다는 말이죠. 거의 불가능하다는 말이죠. 이건 동일한 서비스라도 제공하는 상황에 똑같을 수 없기 때문이라고 제가 말씀을 드렸죠. 따라서 이 서비스의 이질성은 고객에게 제공하는 서비스 품질을 표준화 혹은 규격화하기가 상당히 어렵겠죠. 또 다른 서비스의 특성은 무엇인가? 아무래도 소멸성이 있겠다. 즉, 서비스는 제공과 즉시 사라지겠죠. 여기 나와 있다시피 서비스는 소멸성으로 인해서 서비스의 수정을 불가능하게 한다는 말이죠. 예를 들어보면 에버랜드라든지 롯데월드와 같은 레저 서비스의 경우는 소비자가 해당 장소에 있지 않는 한 서비스를 직접 제공받을 수 있어요, 없어요? 없죠. 그리고 수혜자에게 서비스를 운송해주는 것도 불가능하다는 말이죠. 이와 함께 또 서비스는 교환, 전매라든지 보관이 불가능하죠. 따라서 고객의 서비스 구입 실패와 서비스 결함에 대한 보상이 불확실하다는 말이에요. 이와 함께 소비자는 서비스의 결함에 대해서 재화에 비해서 상대적으로 더 큰 불만을 가질 수밖에 없겠다. 그리고 또 다른 특성은 서비스의 비분리성인데 서비스는 생산과 소비가 동시에 일어난다는 말이에요. 즉, 제공됨과 동시에 소멸된다. 왜냐? 서비스는 생산과 소비의 동시성으로 인해서 생산과 소비 사이에 격차가 없다는 말이죠. 아무래도 유형적인 재화의 경우에는 어떨까요? 아무래도 재고라는 완충 장치가 있기 때문에 수요의 변동에 크게 영향을 받지 않고 생산량을 일정하게 유지할 수 있어서 단위당 생산 비용의 변동폭이 크지 않죠. 그런데 서비스의 경우는 어떨까요? 수요량의 변동에 따라서 단위당 생산비용이 크게 변화가 되어서 원가 관리가 곤란하게 되겠죠. 그 이유는 바로 서비스는 분리되지 않기 때문에 즉, 생산과 소비가 동시에 일어나기 때문에 그렇다고 볼 수 있는 것이죠. 소비자도 서비스의 생산자가 된다. 그렇죠? 소비자가 생산 과정에 참여하는 유혹이 굉장히 많죠. 예를 들면 슈퍼마켓이라든지 뷔페식당 등에서는 어떻게 돼요? 직접 고객이 원하는 제품, 원하는 음식을 제공하는 장소에 가서 직접 음식을 가져오게 되겠죠. 또, 은행에 ATM머신, 현금자동지급기도 마찬가지죠. 직접 고객이 생산에 참여하죠. 이런 것도 일종의 소비자도 서비스의 생산자가 된다. 이렇게 볼 수 있는 것이죠. 또, 소유권의 불변. 이것은 무엇인가? 누릴 수 있을 뿐 가질 수는 없다. 여러분들, 재화의 경우에는 어때요? 이 재화의 거래는 내가 어떤 특정 제품을 구매했을 경우에, 그럴 경우에는 여러분도 아시겠지만 특정 제품을 구매했을 경우에는 이 제품을 내가 소유할 수 있죠. 즉, 눈에 보이는 이 제품, 물리적인 제품을 내가 소유할 수 있다는 말이죠. 하지만 서비스의 경우에는 그렇지 않죠. 예를 들면 항공기를 이용할 경우에는 어때요? 일정한 장소에서 다른 장소로 운행할 권리는 있지만 우리가 최종적으로 소유할 수 있는 건 뭡니까? 항공기입니까? 아니에요. 목적지에 도착했을 때 남게 되는 티켓과 영수증뿐이라는 말이죠. 즉, 소유권 불변의 법칙, 그렇죠? 이해되시죠? 그러면 이렇게 서비스 특성이 여러 가지가 있는데 무형성과 비분리성, 이질성, 소멸성 등이 있는데 여기에 따라서 과연 어떤 대응 전략을 펼쳐야 될 것인가? 무형성, 그야말로 눈에 보이지도 않고 그렇죠. 실체를 보거나 만질 수도 없단 말이죠. 결국 그런 관점에서 보게 되면 서비스가 어떤 것인지를 상상하기가 어렵다는 말이죠. 여기에 대한 대응 전략은 크게 실체적인 단서를 제공하거나 여기 나와 있다시피 그다음에 기업 이미지 관리를 하거나 구조 활동 등의 활용의 예가 있는데 이것은 제가 여러분들과 다음 페이지의 롯데 호텔에 대한 예를 들면 쉽게 이해가 되리라 생각됩니다. 그다음에 비분리성도 마찬가지죠. 이 비분리성도 분리가 안 된다고 말씀을 드렸죠. 여기에도 마찬가지로 배달을 부탁하든 택시를 타든 혹은 치과 치료 서비스를 받든 서비스는 생산과 소비가 동시에 일어난다고 제가 말씀을 드렸죠. 여기에 대한 대응 전략은 직원 선발 및 교육이라든지 고객 관리라든지 서비스 망의 구축 등인데 이것도 제가 다음 페이지에서 구체적으로 설명을 드리도록 하겠습니다. 이질성도 제가 뭔지 말씀을 드렸죠. 이질성에 대한 즉, 다르다는 말이죠. 같지 않아요. 그러면 서비스가 서로 다른 것에 대한, 같지 않은 것에 대한 대응 전략은 표준화와 개별화가 있는데 이것도 제가 말씀을 드리도록 하겠고요. 그다음 소멸성. 없어진다는 말이죠. 그렇죠? 판매되지 않은 제품은 재고로 남는 것이 아니라 어떻게 돼요? 없어지죠. 여기에 대한 것도 제가 대응 전략도 수요, 공급의 조화를 통해서 알 수 있는데 그것도 제가 다음 페이지에서 여러분들에게 구체적으로 설명을 드리도록 하겠습니다. 그러면 이제 제가 좀 전에 말씀드린 대로 네 가지 서비스의 특성별 대응 전략을 호텔 롯데 서비스의 특성에 따른 대응 전략의 사례를 통해서 말씀을 드리도록 하겠습니다. 먼저 무형성 극본 전략부터 보시면 롯데에서는 글로벌 트래블러지 선정 2년 연속 아시아 최고 호텔 선정 사실을 주요 매체에 알리고 포스터와 현수막을 부착했다. 이와 함께 유명인사, 연예인, 스포츠 스타 등 과거 VIP 투숙객의 사진을 게시했다. 이것은 뭡니까? 이것은 바로 실체적인 단서를 제공했다는 의미가 되겠죠. 이해되시죠? 그다음에 Save The Earth 프로그램 운영에 대한 안내문을 배치하고 참가에 대한 감사 카드 및 기념 선물을 증정했다. 이것은 뭡니까? 이것은 뭐냐면 기업 이미지를 관리했다는 의미가 되겠죠. 이렇게 기업 이미지를 관리하는 방법이 있다. 그다음에 황사 패키지 프로그램을 운영했다. 이것도 일종의 기업 이미지 관리가 되겠고. 그다음 사회 지도층을 초청하는 모임을 개최하고 거래선 비서 모임인 샤롯데 클럽을 운영해서 구전 활동을 활성화하였다. 이것도 조금 전에 보여진 구전 활동의 활용이 되겠죠. 이렇게 우리가 호텔 롯데를 통해서 무형성에 대한 대응 전략을 살펴봤죠. 그다음에 비분리성 극복 전략은 롯데 호텔에서 어떻게 했던가? 과거 단체의 중심의 이미지를 개선하고 호텔 특화 차원에서 상류 고객층의 단골을 확대하면서 회원제 식당을 운영해서 고객 가입 요건을 강화했다. 이렇게 해서 결국은 뭐냐면 고객 관리라든지 여러 가지 비분리성에 의해서 일어나는 단점을 극복했다는 말이죠. 여기 보면 직원 선발 및 교육이라든지 서비스망의 구축도 나와 있는데 그런 것도 있을 수 있죠. 예를 들면 여러분들, 고객과 접촉하는 서비스 요원을 어떻게 해요? 신중히 선발을 하고 이와 함께 또 철저히 교육을 하는 것이 비분리성을 극복하는 요인이 될 수 있겠고. 그리고 그 다음에 고객 구성이 서비스 평가에 영향을 미치기 때문에 고객 관리의 중요성을 잊지 말아야 한다는 것도 제가 롯데 호텔을 통해서 말씀을 드렸죠. 그다음에 고객이 원활히 서비스를 받을 수 있도록 다양한 지역의 서비스망을 구축하는 것. 그렇죠? 다양한 지역의, 만약에 여러분들이 사용하는 제품이 문제가 생겼다. 이럴 경우에 여러분들이 사는 지역 곳곳에 서비스 센터를 운영함으로써 다양한 지역에 서비스망을 제공해서 쉽게 문제가 발생된 제품을 수리할 수 있는 것 자체가 서비스망 구축이 되겠죠. 이럴 경우에는 너무 다양한 지역에 서비스망이 구축되게 되면 어떻게 돼요? 비용이 발생되겠죠. 그러면 그런 비용을 감안을 해서 해야 되겠죠. 그러면 이질성에 대한 극복은 롯데 호텔에서 어떻게 했는가? 호텔 체인별 이질성을 극복하기 위해서 조리 매뉴얼을 활용하고, 조리 매뉴얼을 활용해서 체인별 요리 경진대회를 통해서 메뉴를 업그레이드했고 서비스 표준화, 개별화를 위해서 서비스 부분별로 서비스 매뉴얼 교재를 발간하고 지속적인 지원 교육을 시켜서 표준화와 개별화를 업그레이드시켰죠. 고객 선호도를 고려해서 다양한 객실 타입을 준비해서 차별화했다. 그런 것들을 여러분들이 볼 수 있는 것이죠. 즉, 객실 타입의 업그레이드화를 통해서 객실 타입의 수준 높은 업그레이드를 통해서 이질성을 극복했다는 것이 되겠죠. 그다음에 마지막으로 소멸성 극복에 대한 전략인데 이것은 어떻게 추진했는가? 이 비수기 수요를 증대시키기 위해서 호텔 레스토랑에서 할인된 가격에 특별한 서비스를 제공하는 해피아워를 활성화시켰고 주요 업장에서는 주말 비수기에 특별한 할인 가격으로 메뉴를 판매했다. 여러분도 아시겠지만 호텔 같은 경우는 비수기에 손님이 객실을 이용하지 않기 때문에 어떻게 돼요? 그만큼 이것은 그냥 없어져버리는 것이죠. 그렇잖아요? 특히, 객실 같은 경우는 손님이 그날 매일매일 묶지 않으면 그냥 한 마디로 없어져버리는 것이죠. 소멸, 낭비되는 것이잖아요. 그래서 이런 소멸성을 극복하기 위해서 많은 호텔들은 비수기에 직원들에게, 직원과 직원들 가족들에게 이 패키지, 아주 저렴한, 저가의 패키지 프로그램을 활용해서 아무래도 손님들이 객실을 묶지 않아서 텅텅 비게 하는 것보다 저렴한 가격이라도 손님을 끌어들이기 위해서 이런 비수기에는 호텔 직원들에게 할인된 저가의 패키지 프로그램을 활용해서 고객 직원들이 가족들을 호텔에 투숙하게 하는 프로그램을 실시하는데 이것은 어떻게 보면 직원들에게도 저가의, 본인들은 물론이고 가족들을 호텔에 불러 모을 수 있는 그런 서비스가 되기 때문에 직원은 물론이고 호텔에게도 서로 윈윈할 수 있는, 윈윈이 되는 그런 윈윈 전략을 통한 서비스 소멸성 극복 전략이 되겠죠. 다음 서비스의 위기가 나와 있습니다. 왜 서비스는 위기가 발생되는가? 여러분들, 지금 들으시면서 이렇게 많은 분들이 인터넷 상에서 들으시는데 아무래도 온라인상에서 들으시면 혼자 들으시지 않습니까? 복장도 자유롭게, 들으시면서 피곤하시거나 이럴 경우에는 음료수도 들 수 있겠는데 저도 한 잔 마시면서 말씀을 드리도록 하겠습니다. 기호에 따라서 들으실 수 있죠. 커피를 마실 수도 있겠고 아니면 둥굴레차라든지 아니면 여러 가지 여러분들이 원하시는 다양한 티라든지 그런 것을 음용하시면서 수업을 들으실 수 있겠죠. 서비스의 위기. 왜 위기인가? 그것은 여러분도 아시겠지만 여전히 고객을 봉으로 인식하는 기업들이 많다. 그렇죠? 일반적으로 고객은 왕이다. 그런 말 많이 들어보셨죠? 고객은 왕이다. 그런데 정말 고객은 왕으로 대접을 받고 있는가? 이 성공적인 기업들의 공통적인 것은 이익이나 매출 지향적인 경영보다는 고객 중심적인 경영 철학을 가지고 있다. 그런데 오늘날 대부분의 기업들은 어떻습니까? 광고와 홍보를 통해서 열심히 고객 만족을 외칩니다. 고객제일주의, 고객은 왕이다. 고객감동주의, 고객만족주의 하고 있지만 그래서 또 직원들에게 지속적인 고객서비스 교육을 실시하고 있지만 그런데 서비스를 강조하는 기업들 중에 고객서비스를 제대로 실행하는 기업들은 의외로 많지 않단 말이죠. 즉, 기업들의 고객만족 외침은 대부분 공허한 메아리로 끝나는 경우가 많다. 예를 들면 배달이 늦거나 불량품을 갖게 되거나 잊어버린 주문이라든지 게으른 직원이라든지 직원들의 퉁명스런 대응이라든지 불친절한 태도 등 고객을 실망시키는 서비스, 이것은 우리 취지에 너무나 흔하게 일어난다. 비일비재하다고 볼 수 있겠죠. 물론 예전보다 많이 좋아졌지만 요즘에도 보면 의외로 많은 이런 고객을 봉으로 인식하는 그런 다양한 형태의 서비스가 많이 있다. 아직도 존재하고 있다고 볼 수 있는 것이죠. 여러분도 보시겠지만 비행기에서 우리가 스튜어디스에게 뭐를 요구했을 때 불친절한 경험을 한 사람이 많이 있죠. 물론 바쁘지만 요청했는데 거의 어떤 경우에는 한 십 분이 지나서 가져다준다거나 혹은 잊어버린다거나 또 원하는 대로 신속하고 확실한 수리를 받지 못하는 자동차 소유자도 있을 수 있겠고. 또, 고장 난 컴퓨터 때문에 계산이 잘못된 것을 경험한 사람도 있을 수 있죠. 또, 고급 백화점에서 점원에게 외면을 당한 사람도 있겠고. 즉, 경영자의 말과는 반대로 고객서비스는 이렇게 다양한 분야에서 아주 경시되고 있는데요. 그런데 사람들은 의례 불량품이나 불친절한 서비스에 이미 너무 익숙해있다는 말이죠. 따라서 잘못된 제품이나 서비스를 제공받아도 별로 놀라지 않죠. 그들은 대신 조용히 그 점포를 떠난다는 말이죠. 우리가 어떤 문제에 대해서 잘못된 서비스를 받았을 때, 어떤 문제에 봉착되었을 때 의외로 내가 잘못된 서비스를 직접 서비스 제공자에게, 혹은 기업에게 토로하는 사람은 백 명 중에 의외로 열 명 미만입니다. 즉, 10% 미만의 사람들이 그 잘못된 서비스에 대해서 불평불만을 토로합니다. 나머지 90%는 뭐냐? 얘기를 안 하죠. 그 대신 조용히 그 점포를, 그 기업을 떠난다는 말이죠. 즉, 이렇게 볼 때 사실 고객들은 사건이 일어나기를 기다리는 반란자들이라고 볼 수 있겠죠. 의외로 많은 사람들이 잘못된 서비스에 대해서 얘기를 한다, 안 한다? 안 합니다. Silence, 침묵을 지키면서 그냥 오케이. 내가 다음에는 여기를 이용하지 않는다. 이 제품을 사지 않는다. 이렇게 조용히 그 점포를, 그 기업을 떠나거나 그 점포를 떠난다는 말이죠. 이렇게 심각한 일이 항상 매일매일 계속 벌어지고 있는 것이죠. 이밖에 경영자의 서비스 중요성에 대한 인식 부족도 서비스 위기를 불러일으킨다. 경영자의 서비스의 중요성에 대한 인식이 부족하게 되면 어떤 일이 벌어지는가? 먼저 고객 서비스 부서만의 책임을 돌리는 일이 벌어지고 두 번째는 서비스는 불만을 초래하고 부서진 상품을 수리해주는 것이라고 생각하고 세 번째는 고객서비스를 정의하는 폭이 좁기 때문에 그 자신이 고객서비스를 완벽하게 실시하고 있다고 스스로 오해를 한다는 말이죠. 따라서 서비스의 질 향상을 위해서는 기업의 조직 문화를 서비스 지향으로 바꿔야만 하겠다. 그래야만 서비스의 질 향상에 전사원이 뛰어들게 된다는 말이죠. 즉, 조직문화가 서비스 지향으로, 경영자가 서비스의 중요성을 인식하고 전체 문화를, 기업의 문화를 서비스 지향적인 문화로 바꾸지 않는 한 서비스가 모든 부서 곳곳에서 활발하게 이뤄지지 않기 때문에 결국은 반쪽짜리 서비스밖에 되지 않는다고 볼 수 있는 것이죠. 그러면 왜 기업의 서비스가 저하되고 있는가? 그 이유는 대부분의 경영자가 서비스 위기가 왜 발생했는지에 대한 원인을 이해하지 못하고 있고 두 번째는 경영자가 통상 사용하고 있는 고객 서비스라든지 고객 만족의 측정 방법은 오해를 초래하기 쉽고 그와 같은 수치는 문제가 실제보다 격렬하지 않다고 생각하게 만드는 경향이 있고 또, 경영자들 중에서 고객서비스의 본질을 이해하고 있는 사람이 거의 없다는 말이죠. 이와 함께 서비스에 대한 경영인들 시야가 좁죠. 그러다보니까 기업의 서비스가 계속 저하되고 있다고 볼 수 있는 것이죠. 또, 신뢰할 수 없는 통계 수치에 대한 의존도 마찬가지로 서비스 위기를 초래하고 있는데 고객만족에 대해서 수집하고 있는 정보는 전체적으로 잘못된 것들이 많죠. 일상적인 문제로 본사에 불만을 제기하는 사람은 불만을 가진 사람의 경우 2~4%에 지나지 않는다고 나와 있죠. 즉, 제가 백 명 중에 열 명 미만이다. 10% 미만이라고 말씀드렸는데 여기 구체적으로 2~4%에 지나지 않는다. 거의 불만을 토로하지 않는다고 말할 수 있는 것이죠. 호텔이나 레스토랑에 비치되어 있는 고객의견 카드 또한 완전히 대표성을 상실하고 있는 조사 설계의 결함을 가지고 있죠. 여러분들, 우리가 어느 특정 점포라든지 레스토랑, 호텔이나 이런데 갔을 경우에 고객의견 카드 같은 것 있는데, 보면 있죠? 사용한 적 있습니까? 여러분이나 저도 사용한 적 있어요? 거의 사용을 안 하죠. 그냥 한 마디로 그냥 있는 것이죠. 그렇게 해서 여러분들, 이 시간 1교시 수업을 마쳤고요. 2교시의 내용을 학습정리를 보시면 여러 가지 1, 2, 3, 4가 있죠. 그래서 여러분들이 쭉 읽어보시면 되겠습니다. 다음에 2교시에는 서비스와 경제에 대해서 학습을 해보는 시간을 갖도록 하겠고 1교시 수업 여기서 마치도록 하겠고 2교시에 뵙도록 하겠습니다.